„Wer besetzt die letzte Meile?“

In der Produktion denkst du oft in Tonnagen, Auslastung, Qualitäten. Du optimierst das Werk. Im Handel versetzt du dich noch stärker in die Sicht der Kundschaft. Und da merkst du schnell: Die meisten abnehmenden Unternehmen denken überhaupt nicht in einzelnen Produkten. Ein mittelständischer Metallbauer zum Beispiel braucht Träger, Bleche, Rohre, Stabstahl – alles aus einer Hand, in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit. Das kann kein einzelnes Werk leisten. Aber der Handel kann es.

Das internationale Trading. Das funktioniert ganz anders. Da handeln wir global, ohne eigenes Lager. Jedes Geschäft wird individuell zusammengesetzt – Einkauf, Verkauf, Logistik, Finanzierung, Verzollung. Hier kommt nur ein Teil des Stahls aus unserem Konzern. Den Rest kaufen wir weltweit ein und koordinieren die Lieferung an unsere Auftraggeber, die oft auf einem ganz anderen Kontinent sitzen. 

Zunächst einmal die Breite. Wir können aus dem Konzern heraus ein Sortiment anbieten, das die meisten unabhängigen Händler nicht zusammenstellen können: Flachprodukte, Profile, Rohre, Grobblech. Und wir kennen die Produkte bis ins Detail, weil wir nah an der Produktion sind. Im lagerhaltenden Geschäft kommt die Anarbeitung dazu. Im internationalen Geschäft ist es unsere Abwicklungskompetenz von der Logistik bis zur Risikoabsicherung. Wenn Sie Stahl von Asien nach Südamerika bewegen, brauchen Sie jemanden, der die gesamte Kette beherrscht. Das können wir.

Weil es in einem schrumpfenden Markt entscheidend ist, wer die letzte Meile zur Kundschaft besetzt. Solange der Markt wächst, kann jedes Werk seinen Stahl selbst verkaufen – da funktioniert die Produktsicht. Aber wenn die wirtschaftliche Lage sich ändert, zählt Kundennähe. Unsere Werke haben eine Handvoll Mitarbeitende im Vertrieb. Wir im Handel haben Hunderte und betreuen Tausende Unternehmen, die ein einzelnes Werk nie direkt erreichen würde. In einer Phase rückläufiger Bedarfe ist das ein echtes Pfund.

Unsere Ziele waren: schnellere Entscheidungen, weniger Schnittstellen, mehr Transparenz. Wir haben unter anderem den Vertrieb von der Abwicklung getrennt und Führungsebenen reduziert. Wo früher vieles aus dem Bauch heraus entschieden wurde, arbeiten wir heute datengetrieben – zum Beispiel in der Betreuung unserer Kundschaft oder bei der Preisgestaltung. Daraus ergibt sich, dass wir heute schlagkräftiger sind, kürzere Wege haben und schneller handeln können.

Mehr, als man denkt. Grüner Stahl ist die Zukunft, das steht fest. Aber die Rahmenbedingungen sind komplex. Viele Unternehmen stellen sich in diesem Umfeld derzeit ganz konkrete Fragen. Zum Beispiel: Welchen CO₂-Fußabdruck hat mein Material? Was bedeutet der CO₂-Grenzausgleichsmechanismus CBAM für meine Lieferkette? Wie kann ich grünen Stahl wirtschaftlich sinnvoll einsetzen? Wir haben über unsere Abteilung Public and Regulatory Affairs und die enge Anbindung an die Werke einen großen Wissensvorsprung aufgebaut. Ein konzerneigener Händler kann diese Fragen aus erster Hand maximal authentisch beantworten – das ist ein Mehrwert für die Kundschaft, den ein unabhängiges Handelshaus in dieser Tiefe nicht leisten kann.

Wir müssen die gesamte Kette noch mehr als Einheit sehen – vom Hochofen und Elektrolichtbogenofen bis zum abnehmenden Unternehmen. In einem schrumpfenden Markt müssen wir permanent analysieren, wie wir diesen am besten bedienen: Wo setzen wir unser Material am profitabelsten ein? Über welchen Kanal erreichen wir Kunden am besten? Welche Geschäftsmodelle, Prozesse und Strukturen müssen wir dafür anpassen? Dafür haben wir das beste Blatt auf der Hand: ein starkes Produktionsnetzwerk, unseren leistungsfähigen Handel und die Nähe zur Kundschaft. Jetzt müssen wir die Karten nur noch ausspielen.

Wir bedanken uns für das Gespräch.